Det finnes ingen oppskrift, ingen fasit.
Et case fra Oda som ikke fikk plass i boka. Pluss: produktjobber, workshop.
(Hvis du tenker åhnei, ikke cynefin igjen, fortvil ikke, vi kommer straks til et konkret case. Hvis du tenker hæ? cynefin? så kommer forklaringen nå).
Hva som er riktig måte å jobbe på, kommer an på konteksten. Noen ganger er det bare å følge beste praksis og kjøre på (klar kontekst). Andre ganger er det mer komplisert, og vi må gjerne analysere og planlegge mer (komplisert kontekst).
Men det er ikke alltid det nytter å analysere seg frem til en god løsning. Hvis vi ikke vet nok om hvordan ting henger sammen, må vi ofte prøve oss frem for å se hva som fungerer (kompleks kontekst).
Og andre ganger igjen, så er ting så kaotisk at det gjelder å bare gjøre noe (kaotisk kontekst). Da jeg jobbet i Confrere, og pandemien rammet oss, var et slikt eksempel. Vi fikk 100 ganger vekst på to uker. Det var bare å følge magefølelsen og kjøre på. Ingen tid til analyser eller eksperimenter!
Dette er en forenklet fremstiling av tankemodellen cynefin (uttales ky-ne-vin). Du finner en mye bedre og grundigere gjennomgang i denne bloggposten av Geir Amsjø.
Hva er den riktige måten å jobbe på?
Prosjekter passer best når vi er i det hjørnet som er klart eller komplisert. De feiler i møte med kaos og det komplekse, for det lar seg ikke planlegge. (Eller, folk prøver likevel, men planene feiler).
Men digital produktutvikling kan befinne seg i alle fire hjørnene!
Derfor går det heller ikke an å skrive en oppskrift på god produktutvikling som du kan følge steg for steg.
Produktarbeidet som får mest status, er ofte det som skjer i det komplekse hjørnet. De greiene der det ikke finnes en fasit for hvordan sluttresultatet skal se ut. Det er tusen små ting som påvirker hverandre.
Men hvis vi ender opp med å jobbe på en måte der vi behandler alle problemer som ukjente, og alle løsninger som ukjente, da blir vi ineffektive i lengden. Og den konsise oppsummeringen fikk jeg fra Espen Sundve, produktdirektør hos Oda, da jeg intervjuet ham i vår i forbindelse med boka.
Vi skal ta Oda som eksempel, et eksempel jeg dessverre fikk jeg ikke plass til i boka mi, men da får det rom her i stedet!
Oda har nemlig erfart at hva som kan være viktig måte å jobbe på, kan endre seg fra den ene året til det andre.
Case: Faser i Odas produkthistorie
Sitater fra Espen Sundve er fra dybdeintervju der ikke annet er oppgitt. Sitatene fra Marielle Kyrkjebø Hvide og Michael Schilling er fra et frokostseminar i regi av KnowIt.
2013-2016: Har produktet et marked?
Oda ble startet i 2013, den gangen under navnet Kolonial.no. De første årene gikk med til å finne ut hvordan dagligvarer på nett egentlig skulle fungere. “Du må gjennomføre, og du må teste. Husk at en idé er skjør og kanskje feil, men et reelt behov er robust,” sa Karl Munthe-Kaas i 2015, som fortsatt er selskapets administrerende direktør.
Oda gjorde små tester for å undersøke markedspotensialet, og lære hva som måtte til for at folk skulle være interessert i å handle på nett. For eksempel måtte de overbevise potensielle kunder om at Kolonial.no plukket frukt og grønnsaker på lageret som var minst like gode som den man selv ville tatt med seg hjem fra butikken. I de første årene tilbød Oda både hentepunkter og hjemlevering.
Oda skulle finne ut om det fantes et marked for produktet deres, og hvordan produktet eventuelt må justeres for å treffe det markedet på en god måte.
På engelsk kalles denne fasen å finne product/market fit. Det er en utforskende fase, der vi stiller spørsmål både ved hvilket problem vi egentlig skal løse, og hva som vil være de riktige løsningene. Da befinner vi oss i det komplekse hjørnet av Cynefin-modellen, der vi må prøve oss frem for å se hva som vil fungere.
2017-2018: Effektivisere lager og logistikk
Rundt 2016 hadde Oda klart å vise at det var interesse for dagligvarer på nett, og de hadde hentet inn flere investeringer. Nå måtte de bevise at de kunne få det til å fungere i større skala. Da måtte lageret bli mer effektivt.
Nå hadde man et helt konkret måltall man jaktet: hvor mange varer kan vi plukke i timen? I starten hadde de en modell der varene ble plukket med tralleplukk, og i løpet av 2017 forsøkte de gradvis å forbedre denne. “Men vi kom frem til at tralleplukk-modellen var feil,” forteller Espen.
“Hvis vi skulle gjøre logistikken mer effektiv, måtte vi ha en radikalt annen tilnærming, og den finner du ikke gjennom kontinuerlig forbedring,” påpeker Espen.
I 2018 gikk de derfor mer systematisk og teoretisk til verks. Her befinner vi oss altså i det kompliserte, analytiske hjørnet i Cynefin-modellen. De identifiserte flaskehalsene, og kom opp med en helt ny modell for hvordan plukkingen av varer skulle skje. “Det var et ganske stort bet egentlig,” forteller Espen.
2018-2019: Kontinuerlig forbedring av lager og logistikk
I 2018 begynte Espen som produktdirektør. “Vi måtte løfte lista på ganske mye”, forteller han. Derfor var det viktig at produktteamene ikke bruke for mye tid på å perfeksjonere én ting. “Hvis noe var blitt litt bedre, da var det som regel andre ting som var blitt enda viktigere å forbedre,” forklarer Espen.
De hadde funnet en grunnleggende modell for lageret. Nå kunne de igjen jobbe med kontinuerlig forbedring, og var tilbake i det komplekse, utforskende hjørnet.
Det var i denne perioden de innførte perioder med fokus og fleksibilitet. Det var for å ikke fortsette å flikke på én ting for lenge, samtidig som man hadde et fokus på målene man hadde satt seg for perioden. “Så gjorde vi opp status på slutten av perioden, og valgte om vi skulle fortsette i den retningen eller gjøre noe annet,” forteller Espen. Fra 2019 av mener Oda at de er verdensledende på logistikkområdet.
2020-2022: Vekst og skalering
Med forbedringene på både lagersiden og kundesiden, kunne Oda overbevise investorene om at modellen deres fungerte. Men de trengte vekst for å bevise at de kunne bli lønnsomme. Oda bestemte seg for å starte med Finland og Tyskland (og det var da navnebyttet fra Kolonial.no til Oda skjedde).
Oda-produktet var blitt utforsket, forbedret og justert over flere år basert på det man hadde lært i det norske markedet. Internasjonaliseringen krevde en helt annen måte å jobbe på enn tidligere. Jobben til produktteamene var ikke lenger å utforske mulighetene, men å bygge det samme produktet en gang til, bare i en internasjonal versjon.
“I teorien var middagsteamet sitt oppdrag ‘hva skal jeg ha til middag’-problemet, men i realiteten var jo oppdraget nå å gjenta oppskriftsfunksjonaliteten,” eksemplifiserer Espen.
Hvis vi skal bruke Cynefin-modellen, så befinner vi oss et sted mellom det klare hjørnet, der vi kan følge beste praksis, og det kompliserte hjørnet, der vi må analysere. “For eksempel var nettbutikken på norsk,” sa Michael Schilling, direktør for produktledelse. “Ok, så vi må oversette til finsk. Men i Finland bruker du svensk også, så du kan ikke bare oversette, du må også ha muligheten for å bytte språk”, eksemplifiserte Michael.
Internasjonaliseringen krevde også langt mer konkrete veikart, med tydelige deadlines og et lengre tidsperspektiv. Organiseringen i fokus-perioder og fleksible perioder, som Oda var blitt så kjent for, passet ikke lenger like godt. “Det ble litt for rigid, for egentlig var vi blitt en prosjektorganisasjon,” forklarer Espen.
“Men om du må gjennom migreringsfase eller lignende, da er det egentlig greit å være ærlig på det,” sier han. “Da er tradisjonelle prosjektmål og prosjektstrukturer ganske nyttig,” sier han.
2023: Lønnsomhet, optimalisering - og tilbake til Norge
“I 2022 så endret jo alt seg,” fortalte Marielle Kyrkjebø Hvide, direktør for produktstrategi. Med krigen i Ukraina og økende inflasjon, ble det vanskeligere å hente penger fra investorer. Oda drev nå i tre land, som ikke enda var lønnsomme, og det var blitt vanskeligere å hente inn penger.
“Så nå i 2023 så er vi inne i en helt ny fase,” forteller Marielle.
I Finland og Tyskland har Oda gått bort fra å selge dagligvarer til forbrukere, og vil i stedet tilby logistikkløsningen sin til etablerte dagligvareaktører. Plutselig er problemene og løsningene blitt ukjente igjen, og vi er tilbake i det komplekse, utforskende hjørnet. “Hvordan kan vi skape vekst? Hvordan kan vi skape lønnsomhet? Hvilke kundeproblemer er det nå vi skal løse?,” eksemplifiserer Marielle.
Det de skal få til nå er å finjustere produktet for å drive vekst og lønnsomhet. Det betyr et stort skifte i hvordan Oda jobber. “Da vi skulle bygge en plattform, kunne vi ha en workshop for å bryte ned hvilke ting vi skulle bygge,” husker Michael. “Men nå finnes ikke de svarene i workshops, nå må vi ut og snakke med kundene,” sier han.
Målet er å lære raskt. Mens det var viktig å bygge ting så gjennomtenkt som mulig da man internasjonaliserte plattformen, er ikke lenger perfeksjon et mål. “Plutselig så handler det om å bare lage den minste lille tingen igjen, og det er vi ikke vant til,” forteller Marielle. “Vi har gått fra ting som tar et år å lage, ned til ting som kanskje tar en uke,” sier Espen.
Hva er den riktige måten å jobbe på?
Noe av det som skiller en produkt-tilnærming fra en prosjekt-tilnærming, er at produkttilnærmingen er mer komfortabel i det komplekse hjørnet. Selv hvis både problemet og løsningen er ukjent, finner vi en måte å jobbe oss gjennom det. Men hvis vi behandler alt vi skal jobbe med som om de er ukjente problemer med ukjente løsninger, blir vi ineffektive.
Hva som er den riktige måten å jobbe på kommer an på hva slags situasjon vi befinner oss i og hva vi skal oppnå. For å lage gode produkter må vi justere kursen underveis avhengig av hva vi lærer. Det betyr også at vi ofte må justere måten vi jobber på underveis. Det er forskjell på å skape et helt nytt produkt, og å forbedre et eksisterende produkt. Det er forskjell på å gjøre små forbedringer over hele fjøla, og å måtte gjøre større tekniske løft.
Derfor går det ikke an å skrive en oppskrift på god produktutvikling som du kan følge steg for steg. Hva som er den riktige måten å jobbe på, kommer an på hvor den største risikoen ligger. Ikke la deg demotivere hvis du ikke jobber helt etter boka. For det er det ingen som gjør.
Vil du ha mer av dette?
Produkt(ish)jobber
Her er noen noenlunde produktrelaterte jobber jeg har lagt merke til i det siste:
Ruter er på jakt etter smidig coach (og bærekrafts- og strategirådgiver.)
Enda en ledig stilling som produktleder hos Nav, denne gangen for et remote team som lager løsninger for arbeidssøkende
Hadde aldri trodd jeg skulle foreslå en jobb innen inkasso, men jeg ble nysgjerrig på hva Kredinor har planer om da jeg leste denne stillingsutlysningen
Produkthypen har nådd kirken! “Produkteier for kirkelige handlinger”
Produktleder for betalingsløsninger hos Schibsted
Prosjektleder hos Remarkable
Produktleder til mobilitets-team hos CircleK
Workshop: Bli et (litt) bedre produktteam
Jeg tar med meg det jeg har lært i arbeidet med boka til årets Y!
Workshopen blir full av ekte eksempler fra norske produktorganisasjoner, med konkrete og håndfaste råd, tips og verktøy du kan ta i bruk allerede i neste uke.
Det var alt for denne gang! Hilsen Ida